2016年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)本地服務(wù)市場(chǎng)在經(jīng)歷了數(shù)年的高速擴(kuò)張與資本狂歡后，進(jìn)入了格局重塑與模式深化的關(guān)鍵階段。在面向個(gè)人消費(fèi)者的服務(wù)領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，呈現(xiàn)出從野蠻生長(zhǎng)向精耕細(xì)作、從流量爭(zhēng)奪向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的鮮明特征。本報(bào)告聚焦于個(gè)人互聯(lián)網(wǎng)本地服務(wù)，深度剖析其競(jìng)爭(zhēng)格局、核心驅(qū)動(dòng)力與未來(lái)趨勢(shì)。

一、 市場(chǎng)概覽：從“百團(tuán)大戰(zhàn)”到“三國(guó)鼎立”
進(jìn)入2016年，以O(shè)2O（線上到線下）為核心的本地服務(wù)市場(chǎng)，早前的“百團(tuán)大戰(zhàn)”式混戰(zhàn)已基本結(jié)束，市場(chǎng)格局趨于清晰。在餐飲外賣、出行、電影票務(wù)等核心賽道，形成了由少數(shù)巨頭主導(dǎo)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)局面。例如，外賣市場(chǎng)由美團(tuán)外賣、餓了么、百度外賣三足鼎立；出行市場(chǎng)則在滴滴與Uber中國(guó)合并后，滴滴出行一家獨(dú)大，同時(shí)面臨神州專車、首汽約車等在細(xì)分市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。市場(chǎng)集中度的提升，標(biāo)志著行業(yè)從補(bǔ)貼驅(qū)動(dòng)的用戶擴(kuò)張階段，進(jìn)入運(yùn)營(yíng)效率、服務(wù)質(zhì)量和生態(tài)構(gòu)建比拼的新階段。

二、 核心賽道競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析

1. 餐飲外賣：效率與品質(zhì)的雙重競(jìng)賽
外賣是本地服務(wù)中規(guī)模最大、滲透最深的領(lǐng)域。2016年，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從單純的訂單量和城市覆蓋，轉(zhuǎn)向配送時(shí)效、食品安全和商戶服務(wù)質(zhì)量。各大平臺(tái)紛紛加強(qiáng)自有物流體系建設(shè)（如美團(tuán)專送、蜂鳥配送），并開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，為商戶提供供應(yīng)鏈、金融等增值服務(wù)。補(bǔ)貼雖未完全停止，但已更加精準(zhǔn)和理性。

2. 出行服務(wù)：整合后的生態(tài)布局
滴滴出行在合并Uber中國(guó)后，占據(jù)了絕大部分市場(chǎng)份額。其競(jìng)爭(zhēng)策略從橫向擴(kuò)張轉(zhuǎn)向縱向深耕，一方面鞏固快車、專車業(yè)務(wù)，另一方面積極布局代駕、巴士、試駕、金融等業(yè)務(wù)，構(gòu)建一站式移動(dòng)出行平臺(tái)。政策環(huán)境的變化（網(wǎng)約車新政出臺(tái)）成為影響市場(chǎng)格局的重要變量。

3. 到店綜合服務(wù)：美團(tuán)的平臺(tái)化擴(kuò)張
以團(tuán)購(gòu)起家的美團(tuán)，在2016年已成功轉(zhuǎn)型為綜合性本地生活服務(wù)平臺(tái)。其電影票、酒店旅游、休閑娛樂(lè)等業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅猛。競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在平臺(tái)對(duì)商戶資源的把控能力、用戶粘性以及跨品類協(xié)同效應(yīng)上。美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并后的協(xié)同優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步凸顯。

4. 新興服務(wù)領(lǐng)域：探索與機(jī)遇并存
上門服務(wù)（如家政、美業(yè)、按摩）、生鮮配送、二手交易等細(xì)分領(lǐng)域在2016年持續(xù)探索。經(jīng)歷了前期泡沫后，資本趨于謹(jǐn)慎，企業(yè)更注重商業(yè)模式的健康度與可持續(xù)性，一些未能找到有效盈利模式的項(xiàng)目被淘汰，市場(chǎng)進(jìn)入理性發(fā)展期。

三、 競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力的轉(zhuǎn)變

1. 技術(shù)驅(qū)動(dòng)：大數(shù)據(jù)與人工智能的應(yīng)用開始滲透至調(diào)度、推薦、客服等環(huán)節(jié)，提升運(yùn)營(yíng)效率與用戶體驗(yàn)。LBS（基于位置的服務(wù)）技術(shù)愈發(fā)成熟，成為基礎(chǔ)能力。
2. 資本驅(qū)動(dòng)：大規(guī)模“燒錢”補(bǔ)貼模式難以為繼，資本更青睞具有清晰盈利路徑和核心競(jìng)爭(zhēng)力的頭部企業(yè)。融資向中后期集中，行業(yè)進(jìn)入門檻大幅提高。
3. 生態(tài)驅(qū)動(dòng)：?jiǎn)我环?wù)難以維系增長(zhǎng)，巨頭們致力于構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)，通過(guò)高頻業(yè)務(wù)（如外賣、出行）帶動(dòng)低頻業(yè)務(wù)（如旅游、婚慶），實(shí)現(xiàn)流量?jī)r(jià)值的最大化。支付、金融成為生態(tài)黏合的關(guān)鍵一環(huán)。

四、 挑戰(zhàn)與未來(lái)趨勢(shì)
挑戰(zhàn)方面，普遍存在的盈利壓力、持續(xù)攀升的獲客與運(yùn)營(yíng)成本、以及日益嚴(yán)格的行業(yè)監(jiān)管，是擺在所有玩家面前的難題。
趨勢(shì)已初見端倪：

1. 下沉與滲透：競(jìng)爭(zhēng)從一二線城市向三四線城市乃至縣域市場(chǎng)下沉。
2. 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化：從服務(wù)消費(fèi)者（2C）向服務(wù)商戶（2B）延伸，為線下商家提供數(shù)字化解決方案成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
3. 品質(zhì)化與個(gè)性化：消費(fèi)者從追求“性價(jià)比”轉(zhuǎn)向“質(zhì)價(jià)比”，對(duì)服務(wù)品質(zhì)、個(gè)性化推薦的要求更高。
4. 線上線下融合：純線上或純線下的界限模糊，深度融合成為必然，如新零售概念的興起。

2016年是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)本地服務(wù)個(gè)人市場(chǎng)的一個(gè)分水嶺。狂飆突進(jìn)的年代告一段落，一個(gè)更注重效率、質(zhì)量、技術(shù)和生態(tài)健康的競(jìng)爭(zhēng)新時(shí)代已然開啟。巨頭在鞏固核心業(yè)務(wù)的積極繪制更大的生態(tài)版圖，而細(xì)分領(lǐng)域的生存者則必須在垂直縱深上建立壁壘。這場(chǎng)圍繞每個(gè)人日常生活的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，其最終贏家必然是那些能真正創(chuàng)造用戶價(jià)值、提升社會(huì)效率的企業(yè)。